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04/12/2014

Un bon moyen de claquer le beignet de M.Gattaz….

Un bon moyen de claquer le beignet de M.Gattaz….

 

 

Que M.Macron fasse diffuser largement l’étude dont il est question dans cet article publiée ,cela calmera les ardeurs qui après nous avoir promis jurer 1 millions d’emplois si le gouvernement savait faire les efforts qu’il fallait vient se plaindre des incohérences de ce dernier.M.Gattaz ferait mieux d’inciter ses adhérents à aller chercher des parts de marché,d’innover et de mettre en place un réel dialogue social.Parler du modèle allemand,c’est fort intéressant ,ça fait sèrieux.Le mettre en oeuvre,c’est autre paire de manche.reste que pendant que nos patrons de PME PMI achètent des cadenas allemands pour faire les malins,ce sont les allemands qui leur vendent.Alors où est ce qu'il est le fabricant de cadenas.....français!Il attend que François Hollande lui apporte des commandes sur un plateau tout en lui promettant qu'il baissera encore les charges s'il réussit à les fabriquer!

Je n’ose parler du respect des engagements de chacun de nos partenaires sociaux.Les escrocs cachés sous l’habit de certains journalistes ont oublié que c’est d’abord,il y a plusieurs mois,M.Berger,secrétaire général de la CFDT,qui avait annoncé l’échec du pacte de responsabilité à cause du blocage,je dis moi sabotage,de ce dernier par le MEDEF et par son président.

Alors du calme,les escrocs de information comme les baltringues de bfm,les escrocs de la politique comme M.Douillet,apprenez à lire un interview,cessez de mentir aux français si tant est qu’ils vous écoutent.

Soyez honnêtes devant l'information,vous le devez à vos auditeurs.

Quant aux gredins,ils ne peuvent pas gagner la prochaine partie sans mentir sur ce qu’ils ont fait et ce qu’ils vont faire.


Les entreprises françaises sont peu compétitives parce que mal gérées

Une étude américaine classe au sixième rang sur 20 la qualité du management des sociétés hexagonales, loin derrière les firmes américaines, japonaises et allemandes

 

PAR JÉRÔME BARTHÉLÉMY

Pas un jour ne passe sans que l'on déplore le déficit de com­pétitivité des entreprises françaises par rapport à leurs concurrentes étrangères, en invo­quant le coût

du travail, le manque d'innovation. Mais la (mauvaise) qua­lité de leur management ne serait-elle pas aussi un facteur explicatif de ce décrochage ?

Depuis plus d'une dizaine d'années, une équipe de chercheurs réunie autour de Nicholas Bloom (professeur à Stanford) et John Van Reenen (pro­fesseur à la London School of Econo­mies) étudie l'influence des techni­ques de management sur la performance des entreprises. Leurs re­cherches initiales portaient sur quel­ques centaines de firmes dans quatre pays. Les plus récentes se fondent sur plus de 10 ooo entreprises dans vingt pays. Elles sont riches d'’enseigne­ments pour les sociétés françaises. Avec l'aide d'un cabinet de conseil réputé, Bloom, Van Reenen et leurs collègues ont commencé par dévelop­per une batterie de dix-huit indica­teurs mesurant l'utilisation de trois techniques « de base » dans le do­maine du management.D'abord,

la mise en place d'objectifs (« targets »). L'entreprise se fixe-t-elle des objec­tifs ? Evalue-t-elle si ces objectifs sont atteints ? Prend-elle les mesures qui s'imposent lorsque ce n'est pas le cas ?

Ensuite, la mise en place d'incita­tions (« incentives »). Les employés sont-ils rétribués et promus sur la base de leurs performances ? L'entre­prise cherche-t-elle à attirer et fidéli­ser les employés

les plus perfor­mants ? Sait-elle gérer ses « talents » ? Enfin,

la mise en place de mécanis- mes de suivi de la performance (« monitoring »). La société évalue-t-elle en permanence sa performance ? Utilise-t-elle ces informations

pour améliorer son fonctionnement ?

Lorsqu'on les interroge, près de 80 % des dirigeants répondent que leur firme est bien gérée. Pourtant, c'est loin d'être le cas... Seules 15 % des en­treprises américaines et

moins de 5 % des entreprises dans le reste du monde obtiennent une note supé­rieure à 4 (sur une échelle

de 1 à 5) pour l'utilisation de ces trois techni­ques de management. C'est dommage, car un bon management améliore très sensiblement la performance des en­treprises. Pour chaque point gagné sur l'échelle de 1 à à 5, la productivité aug­mente

 de 23 %, la capitalisation bour­sière de 14 % et la croissance annuelle du chiffre d'affaires de 1,4 % (Bloom, Sadun et Van Reenen, Harvard Busi­ness Review, novembre 2012).

PERFORMANCES MOYENNES

Les résultats les plus récents portent sur un peu plus de 9 ooo PME et en­treprises de taille intermédiaire (ETI) industrielles (Bloom, Genakos, Sadun et Van Reenen, Academy of Manage­ment Perspectives, février 2012). Ils montrent qu'il existe des différences très importantes d'un pays à l'autre. La performance des entreprises françai­ses est moyenne. Avec une note de 3,02 sur 5, elles arrivent à la sixième place sur vingt (ex aequo avec les aus­traliennes, italiennes et anglaises), loin derrière les firmes américaines, japonaises et allemandes... et juste devant les sociétés néo-zélandaises

et mexicaines. Notons également qu'el­les évitent le pire grâce à leur bonne note en matière de suivi de la perfor­mance (3,41 sur 5). La note sur les inci­tations, cruciales pour la performance des entreprises, est particulièrement décevante (2,73 sur 5). Idem pour les objectifs (2,95 sur 5).

Pourquoi certaines sont-elles mieux gérées que d'autres ? Bloom, Van Reenen et leurs collègues propo­sent plusieurs pistes pour répondre à cette question. Certaines explications sont structurelles. Par exemple,

 la fai­blesse des sociétés françaises dans la gestion

des « talents » doit beaucoup à la rigidité de la législation sur le tra­vail. Certaines caractéristiques

des entreprises influencent également la qualité de leur management. Les en­treprises publiques obtiennent les moins bonnes notes, alors que les fi­liales de multinationales obtiennent les notes les plus élevées. Toutefois, la décision d'utiliser (ou de ne pas utili­ser) une technique de management reste largement la prérogative du di­rigeant. Ainsi, les entreprises familia­les obtiennent de meilleures notes lorsqu'elles sont dirigées par un PDG qui n'est pas issu de la famille que lorsqu'il l'est.

On reproche souvent aux entrepri­ses françaises d'être moins compétiti­ves que leurs concurrentes étrangères (et notamment allemandes). Si de nombreux éléments ont été avancés pour expliquer ce déficit de compétiti­vité, la question du management a ra­rement été évoquée. Paradoxalement, le retard français dans le domaine du management est plutôt une bonne nouvelle. Car il est plus facile (et moins coûteux) de mettre en œuvre des techniques de management que d'améliorer la capacité d'innovation ou de remettre à plat la stratégie... Les entreprises françaises ont donc la pos­sibilité d'améliorer rapidement leur compétitivité, à condition qu'elles prennent conscience de leur retard dans le domaine du management. Ce n'est pas gagné ! Comme on l'a vu, la plupart des dirigeants sont persuadés que leur société est bien gérée...

Pour conclure, on peut noter que le management ne se résume pas uni­quement à la mise en place d'objectifs, d'incitations et de mécanismes de suivi de la performance. Il existe bien d'autres techniques. On pourra égale­ment objecter que la mise en œuvre de ces trois techniques a pour objectif d'enrichir les actionnaires au détri­ment des employés. Ce n'est pas forcé­ment le cas. Les entreprises qui utili­sent le plus les trois techniques de management sont également celles qui traitent le mieux leurs employés. Elles sont notamment beaucoup plus susceptibles de leur proposer des pra­tiques de travail compatibles avec leur vie de famille, constate l'équipe des chercheurs américains (Bloom, Kretschmer et Van Reenen, Stratégie Mana­gement Journal, vol. 32, n° 2, 2011).

Jérôme Barthélémy est professeur à l’Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec)

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